EUA e Irão chegam a acordo sobre cessar-fogo após troca intensa de ameaças

[James Wheat]

Para os interessados, existe o livro "BLUE OCEAN STRATEGY" da Harvard Business School Press, que foi escrito precisamente pelo W.Chan Kim e por outro co-autor(a) de nome Renée Mauborgne.

O Chan é 'made in' Boston Consulting Group e lecciona no Insead. A Renée é Distinguished Fellow do Insead, onde lecciona Strategy & Management.

O livro foi publicado pela primeira vez em 2005 e é um dos melhores livros de estratégia que li - recomendo vivamente, até porque é de leitura muito fácil (15 dias no Algarve e... já está).

Já que aqui estou, recomendo a par deste outros 2 livros que muito apreciei:
> "MARKETING AS STRATEGY" do Prof. Nirmalya Kumar da London Business School (tb HBS), editado em 2004, que é um espectáculo pela clareza e lucidez que apresenta.
> "WINNING" do Jack Welch, em versão portuguesa de Novembro de 2006 (11ª). O prefácio é do Engº Belmiro e quem conhece o carácter e estilo de gestão deste e lê o livro, entende perfeitamente a química que unirá os dois homens. É um livro do tipico gestor pragmático, que não só pensou, como fez/executou.

Para mim foram / são 3 livros memoráveis.
Abraço.

[Pata-Hari]

Para quem gosta da área de estratégia empresarial, aqui fica um artigo com piada. Confesso que não sou grande fan (para mim isto é apenas senso comum e pura b.s. ). No entanto, compila uma quantidade de verdades muito aplicáveis aos mercados accionistas quando se escolhe onde investir.

http://www.negocios.pt/default.asp?Sess ... tId=295965

Estratégia
Mantenha os seus concorrentes à distância de um oceano... azul
A sobrevivência do negócio não passa pelo "benchmarking"

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Elisabete Sá
esa@mediafin.pt


Lição nº 1 – A indústria que permite hoje fazer dinheiro, que dá lucro, nunca será a indústria do futuro.

Lição nº 2 – Se não conseguir criar novos espaços de mercado, a sua estratégia de negócios ficará para sempre reduzida a uma luta por quotas de mercado residuais, disputadas por toda a concorrência.

Solução? Nadar para longe deste "bloody red ocean" criando espaço de mercado incontestado e relegando toda a concorrência para o patamar da irrelevância.

Dito assim, parece simples. E pode até sê-lo garante W. Chan Kim, professor de Estratégia e Gestão Internacional no INSEAD e consultor de várias multinacionais que tem já lugar conquistado no ranking dos 50 pensadores de gestão mais influentes do nosso tempo. "Todos vimos a maça a cair da árvore. Sempre se soube que caia. Mas foi Newton quem teve o génio de sistematizar a teoria da gravidade", ilustra.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, também professora do INSEAD e parceira de investigação, identificaram 150 casos de empresas em mais de 30 indústrias que conseguiram sobressair através de passos estratégicos, conquistando espaço para crescer. Não precisaram de grandes avanços tecnológicos, nem sequer de fazer grandes investimentos em investigação e desenvolvimento para que tal acontecesse. Tal como Newton, também aqui foi o pensamento estratégico que fez toda a diferença. Das empresas analisadas, 86% das mudanças basearam-se apenas na introdução de pequenas alterações a produtos já existentes. É a inovação baseada em propostas de valor.

"Eu não digo que a competição não é importante. Mas o que os gestores têm que pensar é que percentagem do seu planeamento estratégico está focada no futuro e na criação de espaço de mercado. Na maioria das vezes, esse planeamento a longo prazo não é sequer feito de forma séria, não fica escrito. Porque é difícil planear acerca de um futuro e para um mercado que não vemos e se as coisas correm mal corremos o risco de ser despedidos". Ou seja, há obstáculos que estão apenas na cabeça dos próprios gestores enquanto estes deveriam "canalizar a energia que gastam a fazer ‘benchmarking’ da para transpor barreiras e deixar a concorrência para trás". É nesta corrida que estão as melhores, defende W. Chan Kim, em entrevista ao Jornal de Negócios no âmbito do encontro anual internacional do Hay Group que decorreu entre 9 e 11 de Maio, em Budapeste.

No oceano sangrento da competição, as empresas criam pequenos mercados segmentando consumidores; no oceano azul, as melhores encontraram pontos em comum a todos os consumidores que permitem desenvolver novas áreas de procura. No oceano vermelho, o ambiente de concorrência agressiva dita as regras; nas calmas águas azuis as empresas criam as suas próprias regras no espaço conquistado.

A Dell não inventou o PC, mas apresentou ao mercado uma proposta assente numa maior flexibilidade de utilização e configuração. A Starbucks não inventou o café mas criou um conceito e novos espaço de consumo. A Nintendo não inventou nada de novo na indústria dos videojogos, mas ao lançar o Wii ofereceu uma proposta de consumo diametralmente oposta à dos seus concorrentes directos – um jogo "user friendly", de tecnologia simples e acessível a toda a família, com base no "feedback". Ou seja, deixando a Sony e a Microsoft a rivalizar entre si com propostas assentes em tecnologias cada vez mais sofisticadas, a Nintendo deu um passo ao lado. W. Chan Kim trabalhou com a Nintendo na definição da estratégia de oceano azul da multinacional japonesa. E rendeu-se à obra: é um fervoroso adepto do video-baseball, confessa, sorrindo.

A fórmula? Conseguir ter a proposta de valor certa (utilidade-preço), a proposta de lucro certa (preço-custo) e a proposta humana certa (funcionários e parceiros). As três dimensões alinhadas permitir-lhe-ão chegar "onde a sua concorrência ainda não está", sublinha W. Chan Kim, do alto da sua gravata azul.

Estratégias
Estratégia do oceano azul
- Criar espaço de mercado incontestado

- Tornar a concorrência irrelevante

- Criar e conquistar nova procura

- Quebrar o "trade-off" entre valor e custo

- Alinhar todo o sistema e actividades da empresa com vista à diferenciação e baixo preço


Estratégia do oceano vermelho
- Competir no espaço de mercado existente

- Superar a concorrência

- Explorar a procura existente

- Fazer o "trade-off" entre valor e custo

- Alinhar todo o sistema e actividades da empresa com a sua estratégia de escolha entre diferenciação ou preço baixo

As barreiras ao crescimento estão muitas vezes na cabeça dos próprios gestores que, pela dificuldade de planear um futuro que desconhecem, optam por não sistematizar estratégias de longo-prazo. "É que se as coisas correm mal, são despedidos", ironiza W. Chan Kim.