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[Pata-Hari]

Esta continuação da entrevista vem muito a propósito do nosso tema da educação e produtividade.

-Com salários baixos não há hipótese alguma de motivar as pessoas-


07/12/2007


Há muito o discurso, não só na política, mas também no mundo empresarial, que a qualidade média do cidadão português, em termos da sua formação cívica e educacional é muito baixa, daí justificarem-se níveis de salários igualmente baixos. Também acredita que os salários são baixos porque a formação e a produtividade são más?

Em Portugal, de uma forma geral, existe falta de formação. Essa falta de formação é culpa do ensino actual. No passado, embora não fosse massificado, o ensino era melhor. O de hoje não tem objectivos, o que é grave. Há um problema que se coloca, o empresário pode ter capacidade de dar a formação que falta e que a Escola não seu às pessoas. Seja para lugares mais baixos, seja para os quadros. Considero que com salários baixos não há hipótese alguma de motivar as pessoas.

Os salários poderiam ser mais altos?

Na maior parte dos casos poderia, se houvesse um estudo de empresa, que a racionalizasse, tornando-a mais eficiente e, eventualmente, reduzindo o número de pessoas, mas melhorando o nível salarial das restantes. Não consigo ver de que modo se motiva uma pessoa que no final do mês leva para casa 400 euros. Nada justifica que tenha ânimo para ir trabalhar. À mínima razão, ela falta.

Depois de, em determinado momento, após os problemas ocorridos no Brasil, o grupo Jerónimo Martins ter ultrapassado um conjunto de dificuldades financeiras, o senhor quis dar um bónus a cada um dos trabalhadores, em sinal de reconhecimento pelo que tinham feito. Mas teve dificuldades em fazê-lo. Não eram os administradores das empresas, mas sobretudo os quadros intermédios que procuraram travar essa sua pretensão. Como explica essa resistência?

Muitas vezes, quando os quadros, sobretudo os de topo, analisam os problemas nas empresas, fazem-no apenas sob uma óptica do lucro. A empresa tem que olhar a outros aspectos. No nosso caso, a atribuição do prémio teve em vista agradecer às pessoas o terem percebido que a Jerónimo Martins estava numa situação em que tinha d éter uma política salarial restritiva. Isso foi explicado às pessoas e foi compreendido. Findo esse problema, havia que dizer-lhes que também havíamos pensado nelas. Isso ajuda a motivar.

Mas sendo essa ideia tão racional e sensata, que tipo de obstáculos poderiam ser levantados?

Por exemplo, pensar que os custos aumentam pelo facto de se dar um prémio ou que o lucro a distribuir no final do ano para dividendos se reduz. Mas reduz-se por boas razões. Não há nenhum accionista que não compreenda isso.

Referiu que há responsabilidade do empresário em fazer um esforço complementar na formação do funcionário e o funcionário está disponível para isso?

Está muito mais do que disponível. Quer! Fizemos um acordo para introduzir no grupo este programa do Governo "Novas Oportunidades", e, logo de entrada, sem qualquer anúncio, tivemos 600 voluntários. Pessoas que estão ávidas de progredir e de melhorar a sua formação. As pessoas querem. Expliquem-lhes, que elas respondem.

Daí que centre o problema nacional no comportamento das elites.

As elites têm uma responsabilidade muito grande em motivar a sociedade civil a participar no desenvolvimento. O desenvolvimento não é apenas responsabilidade de um Governo. É de todos os cidadãos.

Hoje em dia, já conhece quase tão bem a Polónia como Portugal. A qualidade das elites polacas é assim tão melhor que a das portuguesas que justifique atitudes da sociedade polaca perante o trabalho radicalmente opostas face ao que se passa no nosso país?

Não sei como actuam as elites polacas. Conheço bem o país e sei a resposta que a Polónia tem dado. O ali se passa é verdadeiramente extraordinário. É o resultado da vontade de um povo. Percebeu que o país tinha de se reconstruir. O regime comunista destruiu o país completamente, em cima já de uma guerra que o tinha destruído, e o povo teve um ânimo...

[Pata-Hari]

A fonte é o bpionline

Quando entro no Pingo Doce sou um consumidor e pago a minha conta-


07/12/2007


Na gestão de uma empresa familiar, como é o caso da Jerónimo Martins, não é muito normal que, no desfecho da sucessão do seu líder histórico, acabe por aparecer alguém que não é membro da família. O que o fez quebrar essa lógica no comando executivo da empresa?

O grupo Jerónimo Martins cresceu muito. Das 300 pessoas que tinham em 1969, chegou às mais de 34 mil nos dias de hoje. Há que ter a consciência da necessidade de adaptar a situação à realidade e ao que se espera do futuro. Além do accionista família, temos outros que não pertencem à família. Por isso, foi necessário discutir dentro da família o que esta pretende. A família pretende ter investimentos financeiros ou uma mão no negócio? Pretende ter maior ou não? Pretende internacionalizar-se? Tudo isto foi discutido há alguns anos, e chegou-se à conclusão do tipo de organização que deveria haver. A família deveria ser organizada, deveria haver um programa para ensinar os membros da família a serem accionistas e a comportarem-se como tal.

Como é que se ensina um filho a ser accionista?

Com os meus filhos, quer aos que não estão no negócio, quer aos que estão na Jerónimo Martins, tenho tido o cuidado de os enviar a congressos e a seminários, para ouvirem os professores, mas também para trocarem experiências com famílias de outros países que tiveram problemas idênticos e souberam adaptar-se. É muito importante manter esses contactos. Depois, é falar abertamente sobre os problemas, dar informação sobre o andamento do negócio, quais são os valores que presidem à nossa vida em geral, e chegar a acordos. Por exemplo, chegou-se a um acordo no Grupo Jerónimo Martins em que, quando o presidente do Conselho de Administração é da família, o CEO não é da família. Na situação oposta o CEO é da família, se o houver com competência para isso. No caso actual, quando o presidente do conselho de administração tem um perfil operacional, o CEO deve ter um perfil financeiro. Na prática foi isso que se fez. É esta a razão pela qual o anterior CFO da Jerónimo Martins é o actual CEO.

Está satisfeito com os resultados?

Os resultados estão à vista. O CEO, no caso de não ser da família, tem de compreender que o accionista maioritário é uma família e que esta tem um comportamento impecável em todos os aspectos. A família tem de dar o exemplo. Há muita gente que pensa que eu entro no Pingo Doce, compro o que quero e não pago. Quando entro no Pingo Doce sou um consumidor. Os outros consumidores pagam, por que razão não deveria também eu pagar?

Até porque há outros accionistas na empresa.

Exactamente. Todos os quadros da Jerónimo Martins, sejam ou não membros do conselho, beneficiam da mesma política salarial. Existe uma grelha salarial, que é aplicada quando a pessoa é nomeada administrador. Não tem cartão de crédito especial. Tem um prémio de gestão se atingir os objectivos que foram fixados.

Já iniciou os seus netos nesse processo de aprendizagem?

Estou a iniciar. Comecei a ter conversas com os meus netos mais velhos a partir dos 16 anos. Já fazemos viagens e tento-lhes transmitir por que razão a empresa gosta de ter uma empresa onde é maioritária. É uma homenagem aos que nos permitiram uma boa qualidade de vida: o meu avô e o meu pai. Se nós conseguimos fazer alguma coisa na vida, isso deveu-se a outros. São esses valores que lhes transmito e, por outro lado, procuro começar a interessá-los, mostrar-lhes a realidade e falar-lhes a verdade.