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[Keyser Soze]

Gestores nacionais entre os piores
Relatório da McKinsey aponta vários problemas na gestão em Portugal

Mónica Silvares

Portugal está no grupo de países com piores gestores. De acordo com um estudo realizado junto de quatro mil empresas, nos EUA, Ásia e Europa, pela Mckinsey, as empresas nacionais ficam sempre nos últimos lugares das tabelas classificativas. Por exemplo, numa comparação entre a qualidade da gestão entre empresas multinacionais e empresas domésticas, Portugal é dos que apresenta uma maior divergência. Este estudo ajuda a justificar a fraca competitividade da economia nacional e as dificuldades de crescimento verificadas nos últimos anos.

“O aumento de qualidade de gestão das empresas é fundamental para melhorar a produtividade e competitividade do país”, sublinhou ao Diário Económico. Vítor Gonçalves, o vice- -reitor do Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG). “E se não aumentarmos a competitividade não vamos conseguir potenciar o crescimento económico, o que nos vai conduzir à mediania em que estamos”, acrescentou o economista. As perspectivas de crescimento em torno dos 2,5% estão muito longe dos restantes parceiros comunitários, lembrou ainda Vítor Gonçalves, acrescentando que para dar o salto seria necessário “aumentar o nível de vendas das empresas nacionais no mercado externo” e isso só será possível, nomeadamente, com melhores níveis de gestão.

Mas as perspectivas não são animadoras de acordo com os dados avançados pelo estudo da Mckinsey, que permite concluir que Portugal está em antepenúltimo lugar em termos de qualidade de gestão das empresas nacionais (contra o quinto lugar nas multinacionais), quando comparado com o universo de países em estudo: EUA, Índia, Itália, Alemanha, Reino Unido, Suécia, Polónia, França e Grécia.

“Portugal tem multinacionais com os melhores resultados a nível mundial”, sublinha, ao DE, Fernando Neves de Almeida. O presidente da Boyden Portugal, uma empresa de ‘executive search’, explica que este facto se deve à conjugação de “práticas de gestão totalmente definidas, a que os gestores nacionais se adaptam muito bem, e capacidade de imaginação dos mesmos”. “Assim se explicam os bons resultados da Microsoft em Portugal, por exemplo, face às congéneres mundiais”.

O grande problema de Portugal, segundo Neves de Almeida, reside na rigidez do mercado laboral português. “As pessoas não têm incentivos para se excederem a si mesmas”. “É mais fácil uma pessoa divorciar-se em Portugal do que despedir um trabalhador”, acrescenta. O estudo da Mckinsey corrobora este facto já que estabelece uma correlação entre a rigidez do mercado de trabalho (Portugal é quarto pior) e a qualidade das práticas de gestão (o país está em penúltimo lugar na tabela).

Além disso, a importância da educação e da formação é outro dos factores que explica os maus resultados nacionais. “Temos de começar a investir de forma decisiva no ensino, sobretudo a nível médio”, defendeu Vítor Gonçalves. E os números fala por si, Portugal está em último lugar na tabela em termos de licenciaturas da classe laboral.

Casos de sucesso de empresas nacionais independentemente do tipo, tamanho ou sector

1 - Gestão é um reflexo do próprio país
A gestão das empresas em Portugal é um reflexo do próprio país”, diz Artur Duarte, presidente do grupo de calçado Aerosoles. O empresário considera que o défice educativo é um dos grandes problemas das empresas, que lhes diminui a capacidade de competir e de inovar. No mercado globalizado, as empresas necessitam de “definir os centros de decisão, incentivar a formação interna, recrutar licenciados e quadros mais jovens”, avança. Na Aerosoles, exemplifica, abaixo da administração encontram-se seis pessoas com responsabilidades globais para coordenar as diversas equipas. O grupo, é um dos maiores do seu sector, emprega actualmente cerca de 100 licenciados e tem como filosofia o investimento na melhoria das competências dos vários funcionários.

2 - Introduzir novas técnicas de ‘governance’
O futuro das PME passa pela mudança de estilo de gestão, ou seja, pelo abandono do método tradicional de negócio muito centrado na família detentora do capital, considera Mário Ferreira, presidente do grupo turístico Douro Azul. O empresário recorda que a sua empresa nasceu e foi gerida até ao início da década de 90 de forma familiar, mas cedo se apercebeu da necessidade de melhorar os métodos de gestão e introduzir novas técnicas de ‘governance’. “Hoje, as empresas familiares querem ser competitivas, têm de prever o futuro, já não podem gerir o dia a dia”, frisa. Segundo Mário Ferreira, o dinamismo do mercado obriga à introdução de modelos de informação mais rápidos, como os financeiros ou estatísticos, de forma a permitir uma maior rapidez nas decisões.

3 - Proximidade facilita decisão das empresas
As empresas de raiz familiar portuguesas têm vindo a fazer um percurso no sentido de se profissionalizarem e têm procurado ter uma política de recursos humanos, diz Nuno Pires, administrador da Ferpinta. Responsável pelo grupo metalomecânico, detido a 100% pela família Pinho Teixeira, recorda que “do ponto de vista da rapidez de decisão é uma vantagem a empresa ser familiar. A proximidade facilita a decisão”. Esta componente “faz parte do êxito da Ferpinta”, um grupo com presença em diversos mercados externos. No entanto, reconhece, que as empresas têm de possuir uma política de gestão de recursos humanos, caso contrário terão fortes dificuldades em se enquadrar neste mercado altamente competitivo.

4 - Empresas misturam capital, famílias e gestão
As empresas portuguesas precisam de separar “o capital e a gestão”, advoga José Manuel Fernandes, presidente do grupo Frevite. Na sua opinião, as empresas “não têm adoptado as estratégias adequadas para garantir o seu futuro”. Os empresários estão com dificuldades em “evoluir e estão condenados a misturar capital, família e gestão”. O presidente da Frevite recorda que quase todas as empresas nascem de um núcleo familiar, mas “ tem de haver uma auto-educação para procurar competências no exterior”. Têm de autonomizar o capital das equipas de gestão, frisa. Para o responsável, é preciso introduzir métodos de gestão financeira, comercial, de produção, marketing, ter sensibilidade para a inovação e dar formação sobre as novas tecnologias.

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