Um só chefe
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Um só chefe
Um só chefe
fsobral@mediafin.pt
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Sempre se disse que duas cabaças pensam mais, e melhor, do que uma.
Acredita-se que tal possa ser possível em territórios tão diferentes como a Grã-Bretanha ou mesmo as Fiji. Em Portugal esse princípio elementar não se aplica. Aqui uma cabeça pensa sempre melhor do que duas ou três. É impossível uma hidra em Portugal. Viu-se na TAP. Vê-se, agora, na CGD.
Por aqui dividir o poder, dialogar em busca da melhor solução, conviver com ideias diferentes, é mais do que uma maçada: é impossível. Ser líder, chefe ou capataz é um cargo que não pode ser sujeito a divisão. Em Portugal, divide-se para reinar. Não se divide o poder. Porque, segundo uma cultura secular, não é possível o «primus inter pares»: estes últimos estão lá só como mobília.
Muitos pensam que quando o rei é fraco os barões são fortes e quando estes são escanzelados o chefe é robusto. Em Portugal supõe-se, erradamente, que o músculo de um substitui a inteligência de muitos.
Mas é esse princípio teórico que prevalece. Num país que está sempre em busca de um chefe, quando se colocam dois à frente de uma empresa, o resultado é o que se viu na TAP e na CGD.
Caixa sem equívocos
pferreira@mediafin.pt
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Como é difícil e muitas vezes desastrosa a vida do Estado-accionista. O que se passou nos últimos meses na Caixa Geral de Depósitos é apenas mais um exemplo disso. Complicou-se o que é fácil e inventou-se onde se pedia pouca criatividade.
A exótica bicefalia, com António de Sousa e Mira Amaral a serem ambos presidentes executivos de facto, e a labiríntica separação de poderes e pelouros, só podiam acabar com a saída dos dois.
O que é inquietante é que esta «solução» foi desenhada e colocada em prática ao mais alto nível do Estado, entre uma ministra de Estado e das Finanças e o presidente do maior banco do país.
Note-se que o problema não está no modelo dual de «chairman» e CEO, agora tão na moda. Tivesse este modelo sido aplicado sem as toscas inovações que lhe foram introduzidas e certamente não tinha havido aqui nenhum caso.
Sanado o equívoco, importa agora perceber que opções estratégicas estão reservadas para o banco do Estado.
Vítor Martins tem nas mãos um desafio que muitos banqueiros encartados da nossa praça gostariam de enfrentar. É uma prova de fogo executiva e requer condições mínimas do accionista.
A Caixa é um diamante por delapidar, tal é o potencial que lhe é atribuído e que continua por explorar. Tem uma marca histórica e amplamente reconhecida, uma imagem de solidez e seriedade, é líder de mercado em muitas áreas tradicionais da banca de retalho, tem uma presença física capilar em todo o país, boa capacidade de captação de recursos e não tem desequilíbrios de capital.
Mas quando comparada com os concorrentes mais directos, a CGD perde no dinamismo, na capacidade de comunicação e de marketing, na modernização e na utilização de novas ferramentas do sector bancário.
É por isso que tem perdido quota de mercado. Mas não só por isso.
O accionista da Caixa é, simultaneamente, o melhor e o pior que um banco pode ter nos tempos que correm.
Ter o capital inteiramente nas mãos do Estado protege a instituição da pressão excessiva e crescente que os mercados exercem sobre as equipas de gestão. Uma tensão que potencia erros e que obriga a uma gestão virada para resultados rápidos, com prejuízo para a criação de valor a longo prazo e para a solidez de uma estratégia.
Em contrapartida, o accionista Estado ou não sabe o que quer ou quer amanhã o contrário do que queria ontem. É a estratégia para o dia seguinte, ao sabor de conveniências. Hoje a Caixa é um banco comercial, que vive em concorrência e que tem que fazer pela sua própria vida. Mas amanhã, a Caixa já é o «cavaleiro branco» da banca portuguesa e é pau para toda a obra nos arranjos de capital de empresas em vias de privatização, independentemente da racionalidade de cada uma das operações para onde é empurrada.
A chegada de um novo presidente podia e devia ser aproveitada para definir, sem equívocos, o papel que o Estado quer que a CGD desempenhe no sistema financeiro português. Essa clarificação é essencial para quem tem que geri-la e é um direito dos seus verdadeiros accionistas, os contribuintes
Casamento inconveniente
lbessa@mediafin.pt
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Nunca ninguém percebeu o modelo de governação da Caixa. Porque a bicefalia não se limitava à divisão clássica entre funções executivas e não executivas mas ...
... era na prática uma repartição das áreas pelas quais cada presidente era responsável executivo. Se já à partida parecia de gestão difícil, pior parecia analisando os perfis dos dois titulares de cada função.
A rota de colisão entre Mira Amaral e António de Sousa teve início antes mesmo da entrada em funções e, como se previa, deu no que deu. Em menos de seis meses, o banco do Estado tornou-se território balcanizado. Bagão Félix teve a coragem de cortar o mal pela raiz, porventura com mais facilidade do que se tivesse sido ele o pai do modelo. Que, em bom rigor, teve mãe conhecida e pai incógnito.
Mais um motivo para reflectir sobre a adopção pelas empresas de capitais públicos de um modelo de Conselho de Administração dual. Que se tornou moda entre nós por influência das experiências de gestão anglo-saxónicas. Mas se o modelo dual se justifica em grandes empresas, onde o exercício das funções executivas limita a disponibilidade dos gestores para as grandes definições estratégicas, e em sociedades de capital disperso, que exigem diferentes níveis de reporte para os accionistas, que dizer da sua adopção pelas empresas do Estado? A TAP, que se deu tão mal com a bicefalia, precisa de dois presidentes? E a Galp, cuja coabitação entre António Mexia e Ferreira do Amaral foi também pontuada por alguns desacertos estratégicos? Para já não falar da EDP ou até da PT?
Que os privados adoptem o modelo dual estão no seu direito. Se o fazem em consequência de uma reflexão sobre as formas de governação mais adequadas à vida da sociedade, ou para gerir equilíbrios entre gestores, é problema deles. Por muito útil que o modelo seja para, aqui e ali, criar lugares à medida, que o Governo o faça em nome de critérios duvidosos já é problema de todos nós
fonte CN
fsobral@mediafin.pt
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Sempre se disse que duas cabaças pensam mais, e melhor, do que uma.
Acredita-se que tal possa ser possível em territórios tão diferentes como a Grã-Bretanha ou mesmo as Fiji. Em Portugal esse princípio elementar não se aplica. Aqui uma cabeça pensa sempre melhor do que duas ou três. É impossível uma hidra em Portugal. Viu-se na TAP. Vê-se, agora, na CGD.
Por aqui dividir o poder, dialogar em busca da melhor solução, conviver com ideias diferentes, é mais do que uma maçada: é impossível. Ser líder, chefe ou capataz é um cargo que não pode ser sujeito a divisão. Em Portugal, divide-se para reinar. Não se divide o poder. Porque, segundo uma cultura secular, não é possível o «primus inter pares»: estes últimos estão lá só como mobília.
Muitos pensam que quando o rei é fraco os barões são fortes e quando estes são escanzelados o chefe é robusto. Em Portugal supõe-se, erradamente, que o músculo de um substitui a inteligência de muitos.
Mas é esse princípio teórico que prevalece. Num país que está sempre em busca de um chefe, quando se colocam dois à frente de uma empresa, o resultado é o que se viu na TAP e na CGD.
Caixa sem equívocos
pferreira@mediafin.pt
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Como é difícil e muitas vezes desastrosa a vida do Estado-accionista. O que se passou nos últimos meses na Caixa Geral de Depósitos é apenas mais um exemplo disso. Complicou-se o que é fácil e inventou-se onde se pedia pouca criatividade.
A exótica bicefalia, com António de Sousa e Mira Amaral a serem ambos presidentes executivos de facto, e a labiríntica separação de poderes e pelouros, só podiam acabar com a saída dos dois.
O que é inquietante é que esta «solução» foi desenhada e colocada em prática ao mais alto nível do Estado, entre uma ministra de Estado e das Finanças e o presidente do maior banco do país.
Note-se que o problema não está no modelo dual de «chairman» e CEO, agora tão na moda. Tivesse este modelo sido aplicado sem as toscas inovações que lhe foram introduzidas e certamente não tinha havido aqui nenhum caso.
Sanado o equívoco, importa agora perceber que opções estratégicas estão reservadas para o banco do Estado.
Vítor Martins tem nas mãos um desafio que muitos banqueiros encartados da nossa praça gostariam de enfrentar. É uma prova de fogo executiva e requer condições mínimas do accionista.
A Caixa é um diamante por delapidar, tal é o potencial que lhe é atribuído e que continua por explorar. Tem uma marca histórica e amplamente reconhecida, uma imagem de solidez e seriedade, é líder de mercado em muitas áreas tradicionais da banca de retalho, tem uma presença física capilar em todo o país, boa capacidade de captação de recursos e não tem desequilíbrios de capital.
Mas quando comparada com os concorrentes mais directos, a CGD perde no dinamismo, na capacidade de comunicação e de marketing, na modernização e na utilização de novas ferramentas do sector bancário.
É por isso que tem perdido quota de mercado. Mas não só por isso.
O accionista da Caixa é, simultaneamente, o melhor e o pior que um banco pode ter nos tempos que correm.
Ter o capital inteiramente nas mãos do Estado protege a instituição da pressão excessiva e crescente que os mercados exercem sobre as equipas de gestão. Uma tensão que potencia erros e que obriga a uma gestão virada para resultados rápidos, com prejuízo para a criação de valor a longo prazo e para a solidez de uma estratégia.
Em contrapartida, o accionista Estado ou não sabe o que quer ou quer amanhã o contrário do que queria ontem. É a estratégia para o dia seguinte, ao sabor de conveniências. Hoje a Caixa é um banco comercial, que vive em concorrência e que tem que fazer pela sua própria vida. Mas amanhã, a Caixa já é o «cavaleiro branco» da banca portuguesa e é pau para toda a obra nos arranjos de capital de empresas em vias de privatização, independentemente da racionalidade de cada uma das operações para onde é empurrada.
A chegada de um novo presidente podia e devia ser aproveitada para definir, sem equívocos, o papel que o Estado quer que a CGD desempenhe no sistema financeiro português. Essa clarificação é essencial para quem tem que geri-la e é um direito dos seus verdadeiros accionistas, os contribuintes
Casamento inconveniente
lbessa@mediafin.pt
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Nunca ninguém percebeu o modelo de governação da Caixa. Porque a bicefalia não se limitava à divisão clássica entre funções executivas e não executivas mas ...
... era na prática uma repartição das áreas pelas quais cada presidente era responsável executivo. Se já à partida parecia de gestão difícil, pior parecia analisando os perfis dos dois titulares de cada função.
A rota de colisão entre Mira Amaral e António de Sousa teve início antes mesmo da entrada em funções e, como se previa, deu no que deu. Em menos de seis meses, o banco do Estado tornou-se território balcanizado. Bagão Félix teve a coragem de cortar o mal pela raiz, porventura com mais facilidade do que se tivesse sido ele o pai do modelo. Que, em bom rigor, teve mãe conhecida e pai incógnito.
Mais um motivo para reflectir sobre a adopção pelas empresas de capitais públicos de um modelo de Conselho de Administração dual. Que se tornou moda entre nós por influência das experiências de gestão anglo-saxónicas. Mas se o modelo dual se justifica em grandes empresas, onde o exercício das funções executivas limita a disponibilidade dos gestores para as grandes definições estratégicas, e em sociedades de capital disperso, que exigem diferentes níveis de reporte para os accionistas, que dizer da sua adopção pelas empresas do Estado? A TAP, que se deu tão mal com a bicefalia, precisa de dois presidentes? E a Galp, cuja coabitação entre António Mexia e Ferreira do Amaral foi também pontuada por alguns desacertos estratégicos? Para já não falar da EDP ou até da PT?
Que os privados adoptem o modelo dual estão no seu direito. Se o fazem em consequência de uma reflexão sobre as formas de governação mais adequadas à vida da sociedade, ou para gerir equilíbrios entre gestores, é problema deles. Por muito útil que o modelo seja para, aqui e ali, criar lugares à medida, que o Governo o faça em nome de critérios duvidosos já é problema de todos nós
fonte CN
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